① 普惠財富這個公司怎麼樣
普惠呀！這公司不錯！我就在那做..我在東方廣場那個店做的..服務特別好..我也怕出事特意查了一下..確實是合法的..而且做了幾次全都說多少給多少..比銀行的高好多挺合適的
② 平安普惠信息服務有限公司是幹嘛的
平安普惠信息服務有限公司是做金融業務的公司。
平安普惠信息服務有限公司於2016年07月18日成立，法定代表人陳東起。公司經營范圍包括：接受金融機構委託，從事金融信息技術外包，金融業務流程外包，金融知識流程外包；經濟信息咨詢；商務信息咨詢；企業管理咨詢；市場營銷策劃；企業形象策劃；會計代理記賬業務；外語翻譯業務；雲計算、網路技術、通訊技術、計算機技術領域內的技術開發、技術轉讓、技術咨詢、技術服務；數據模型軟體開發等。
信息服務業
1、信息服務業是利用計算機和通信網路等現代科學技術對信息進行生產、收集、處理、加工、存儲、傳輸、檢索和利用，並以信息產品為社會提供服務的專門行業的綜合體， 指服務者以獨特的策略和內容幫助信息用戶解決問題的社會經濟行為。
2、從勞動者的勞動性質看，這樣的行為包括生產行為、管理行為和服務行為。信息服務業是信息資源開發利用，實現商品化、市場化、社會化和專業化的關鍵。主要分為三大類：即 信息傳輸服務業；IT服務業（信息技術服務業）；信息資源產業（主要指信息內容產業）。
③ 眾海世紀是一家做什麼的公司啊有沒有了解的呀~
燃財經（ID:rancaijing）原創
作者 | 唐亞華 黎明 孔明明
閆麗嬌 蘇琦 劉景豐
編輯 | 魏佳
8月27日，「零售之神」Costco（開市客）的大陸首家門店在上海閔行開業，僅5小時就因客流爆滿被迫暫停營業，從第二天起，Costco採取限流措施，不少人凌晨四點多就去排隊，甚至有人調侃，「每個搶到烤雞的都是人生贏家」。
事實上，在看熱鬧的背後，爆火的Costco不是什麼新物種，它是成立於1976年的美國最大連鎖會員制零售商。早在它來上海開店前，不少大佬就表達過對Costco幾近神話式的膜拜。
小米CEO雷軍曾說，有三家對小米影響深遠的企業，Costco就是其一；拼多多CEO黃崢也曾表示，未來拼多多將成為Costco和迪士尼的結合體。名創優品創始人葉國富更是多次給Costco打call，上海店開業後，他還深夜發文致敬Costco，稱它讀懂了人性的本質，抓住了零售的本質。
這家店到底有什麼魔力？我們先來看幾個核心數據：
Costco在全世界擁有超過700家門店，人均單次消費額136美元，並且25%的消費人群客單價在100-200美元之間。
Costco採用會員制，目前在全球擁有超9200萬會員。消費者必須繳納會員費以後才可消費，上海閔行店目前的年費是299元。
2018財年年報數據顯示，全球會員續費率為88%。2019財年前三季度，Costco會員費收入23.02億美元，凈利潤為25.62億美元。也就是說，Costco的利潤幾乎全部來自會員費。
Costco門店整體毛利率低於14%，大部分商品的毛利率僅為10%-11%左右。國內同行永輝的綜合毛利率在2018年為22.15%，高鑫零售為24.79%。
會員制、超低價、少SKU、無理由退貨承諾、重組供應鏈……這些都是Costco的關鍵詞。對消費者來說，減價不減質是最大的魅力所在，而被眾多企業奉為圭臬的是其極低毛利率下的極致效率。
在眾多外資商超大撤退的背景下，Costco仍然登陸上海，它到底有何過人之處？這一在美國所向披靡，承包幾乎所有中產的老牌零售商，在中國能佔有一席之地嗎？本期小酒館，燃財經采訪了6名投資人和創業者，談談Costco給他們帶來的啟示和對未來的預測。
他們普遍認為，Costco帶來的極致性價比和成交效率，將倒逼國內零售行業從業者整合供應鏈、提升競爭力，但隨著規模的擴大，幾乎照搬美國模式的Costco，在中美購物習慣差異、國內多種模式競爭、房租和人力成本等諸多因素的制約下，能不能維持其財務模式還是個未知數。
會員制的本質是省錢，但絕對不是賣廉價商品
英諾天使基金合夥人 王晟
這次Costco進駐上海，我還沒有去逛，從媒體報道來看，促銷力度確實非常大。茅台五糧液是市價五折，大家當然都願意去搶。其實也能理解，太多的外國商超在中國折戟，Costco進來，肯定首先得打響聲勢。
Costco的會員制模式很清晰，它現在大幅度促銷，價格肯定不是常態，主要還是讓你變成會員，增加用戶到店消費的頻次，養成消費習慣。
Costco有3類會員：普通的金星會員（Gold Star）、商業會員（Business）和返現2%的行政黑卡（Executive）。其中黑卡辦的人比較多，本著「已經花了這么多年費，一定要把錢買回來」的佔便宜心理，Costco已經做到了很好的引流。
Costco官網的會員介紹
大批流量引進來，Costco又是如何做到壓價的呢？第一，本著量大從優的原理，它的包裝都做得很大，平均客單價就高；第二，它把SKU控製得非常少，自營品牌佔25%，其他品牌佔75%，議價能力就高。
我研究過Costco的財報，它的確便宜，2018年財年，Costco整體毛利率為11.04%；過去5年，Costco的平均毛利率只有13.11%。
這個毛利是完全不賺錢的，它把利益都讓給消費者，這才是它會員制的核心。Costco賣的是高性價比商品，裡面很多商品都是大牌產品，這就意味著它貴，但在品牌和服務方面，它能做到對得起這個價格。
我自己是山姆會員店的會員，它和Costco一樣，裡面的確有很多促銷的商品，比淘寶天貓還便宜。但它賣的東西整體偏貴，主要就是性價比高，它不是賣廉價甚至是假冒偽劣商品給大眾。
會員這個東西，其實在中國接受度沒有那麼高。中國的會員制電商一個典型的特點，是大家都去做低價，把價格壓得越低越好。但如果研究Costco的消費者畫像，你會發現Costco的會員都是典型的中產階級家庭，學歷、素質、收入絕對都優於美國的平均消費者水平，所以，如果會員電商只是走極致的廉價路線，至少我看不出來合理性在哪兒。會員制的本質，當然是省錢，但絕對不是賣廉價商品。
今年上半年，外資商超大撤退，在這種情況下，Costco還是選擇進入上海，如果站在純商業的角度來看，我可能沒那麼樂觀。
Costco仍然會面臨一些挑戰，它在美國積累的供應鏈和價格優勢，如果換成中國本土采購，挑戰太大。一方面，中國的本地化環境，尤其是農產品之類，真的跟美國很不一樣。另一方面，它的體量還不夠大，面向中國用戶之後，怎麼去選品，怎麼去適應整個市場，也是一個很大的挑戰。它在美國還有一小部分金融業務，但在中國，難過牌照這一關。
國內商超別只想著引流，供應鏈才是核心壁壘
眾海投資副總裁 張燁秋
其實星巴克、麥德龍等外資品牌來中國的第一家店都挺火，這些年也都正常了，不可能一直排隊火爆。一線城市很多人都有過出國經歷，Costco沒來上海之前，在一線城市的知名度就已經很高，開店之前也有很多大佬站出來給大家種草，所以一開業就很火爆。
麥德龍和Costco的運營模式和理念非常像，也是會員制，主打大包裝、低價格、高性價比，源頭直接采購，超市面積特別大，都是極致的降低運營成本，所以可以承受更低的毛利。Costco可能要比麥德隆做得更極致一點，產品的定位比麥德隆高，低成本低毛利背後是它運營效率的提高。任何一個渠道或者平台，成交效率足夠高是最重要的因素。
目前Costco還是照搬了美國模式，能不能在中國行得通還得再觀察一段時間。美國是「車輪上的國家」，他們習慣大包裝，開車集體采購，一次囤一周或一個月的東西，但中國人不是這樣的購物習慣，中國到處都是便利店、大賣場，密度太高了，買東西很方便。
中國現在的趨勢是越來越小包裝化，盒馬鮮生主打的就是小批量購買、即買即得，這和Costco的基本理念不一致，最終哪種模式更適合中國人還不能下結論，我覺得可能都有市場，畢竟麥德龍在中國也有幾十億的銷售額。Costco也一樣，它不可能活不下去，但是它如果能做到跟美國一樣大的市場比例，保持跟美國一樣的財務模型，才能算真正意義上的成功，單店的成功沒有太高代表性。
圖 / 視覺中國
我一直相信科技才是驅動效率提升的東西，Costco是一個上個世紀的公司，我們國內的互聯網電商是站在一個新的科技應用上的落地產物。拼成交效率，我不相信純線下能比線上更高。Costco的運營工具和黏住客戶的工具也沒有那麼多，當然了，不排除他們可能也會運用科技手段做一些中國化的東西，但他們如果沒做，還能把中國的一批線上版Costco打得「抱頭鼠竄」，這是不現實的。
Costco進入中國市場是一個好事，這就倒逼國內企業把供應鏈做好，而不是光想著引流，把供應鏈做上去才是真正的有核心壁壘。
一個公司短期內的爆發是靠流量紅利，但能夠長時間存在，要拼的是公司的中台運營和後端供應鏈，無論是淘寶、天貓，還是京東、拼多多，靠著流量紅利起來之後，能不能變成一個幾十年的企業，中台運營能力和後端供應鏈體系的搭建更重要。
Costco不僅僅是便宜，零售的成功靠的是細節
食享會創始人兼CEO 戴山輝
Costco在上海的火爆，一方面因為這是一家現象級的公司，另一方面是它在開業前期做了很多預熱，在運營上做得很到位，媒體關注度也高，火爆很正常。
Costco的品牌，跟便宜這個屬性的直接關聯度非常高，在品牌上形成了很強的特性，所以開業能夠引發消費者瘋搶。它能做到低價，首先是因為會員制。模式決定成本結構，Costco的商業模式，就是靠收取會員費來盈利。另外Costco的產品量大且集中，在供應鏈和店面租金方面有優勢，在整個零售鏈條上的成本控製做得很好，最後商品呈現出來的價格也會很低。
但Costco能成功，不僅僅是因為價格便宜。零售的成功，靠的是細節。模式背後是一套方法完整的體系。所有的細節積累起來，構成了一個龐大的運營體系，這套體系需要各種方法去支撐。就像海底撈，它的崛起靠的是人力資源體系。
Costco的模式在美國非常成功，但從長期經營來看，它在中國市場未來的表現還有待觀察。會員制在中國還沒有被完全接受，因為現在大家在很多地方買東西，不交會員費也能享受到很低的價格。
圖 / Costco官網
如果只是開一家店，Costco的營業額天花板是非常有限的。在後期橫向擴張的時候，它會面臨開店速度和開店成功率的挑戰。另外就是在它所在的區域，會面臨跟其他不同業態的競爭。
中國的傳統零售大賣場，在過去實際上是被不同的零售業態解構了，比如電商、社區生鮮店、社區團購。很多零售商十幾年前簽約的場地陸續到期了，來自不同業態的沖擊非常大，所以外資商超大撤退是可以理解的。
過去中國電商飛速發展的20年，主要競爭的就是性價比。但線下的競爭，除了性價比，還有服務、地段等各種原因，牽涉到更多維度。一旦競爭的因素復雜之後，競爭的要素就不僅僅是價格。Costco在上海開店，我認為接下來本地零售還是會比較穩定，雖然會有競爭，但不至於像電商那麼激烈。
中高價消費品很難做到極致價格
配配租創始人 曹林全
我去過美國的Costco店，挺有消費慾望的，東西確實不貴、很劃算，並且支持無條件退貨。
從我零售渠道的經驗來說，有幾個方面我覺得大家可以探討：它的價格如果賣得很低，對於這些品牌的其他渠道是不是會有一些影響？如果它是按照北美的政策去做無條件退換，廠商方面是不是能支撐得住？中國製造業發達，除了大品牌，一些小品牌的質量是不是能有保障？
Costco本身確實是一種顛覆，它的價格成本控製做到了極致，服務也做到了極致，這是它最大的一個優勢。另外，我覺得Costco供應鏈解決得特別好，但如果說綜合毛利率做到6.5，在中國是很難實現的，因為會破壞品牌方現有的渠道和價格管理體系。
圖 / Costco官網
其實消費者感知的並不僅僅是成本，還有相應的服務保障。從Costco的會員制來說，會員理論上是可以任意采購，這就要求Costco能保證供貨，而不能說用戶交了會員費以後，很多東西是買不到的，這時候再叫會員費，就沒有意義了。在中國，對於很多的產品品牌來說，我個人認為，它一定是無法實現的。
從從業者角度來說，在現在這樣一個市場情況下，對我們的啟發是，要追求為消費者考慮，做非常極致的性價比，這一定是未來的一個方向，也是我們的一個追求。
如果把Costco定位成一種生活類超市，我覺得OK，但一旦要涉及到中高價消費品，其實挺難做到極致價格的，而且服務也會面臨考驗。
它一直強調的理念是無理由更換，如果完全按照北美標准來，企業經營負擔會很重。中國居民的消費意識會對Costco上海業務有什麼影響，我們只能拭目以待。
房租和人力或成Costco最大問題
某便利店品牌創始人 王琪
Costco的品牌影響力、經營模式、企業文化和營銷是很值得國內企業學習和尊敬的，但是開業火爆不代表後續能一直火爆。Costco的最大特點是對商品更低成本的追求和更高效的工作體系，但在國內，這種模式會遇到很多挑戰，兩個國家的商業體制、法律等都有很大差距。
山姆會員店當時進中國的時候也很火爆，深圳的山姆會員店銷售額曾經是全球第一，北京石景山的山姆店也進過全球前十，但火了沒多久，很大問題在於水土不服。他們把國外公司的制度、理念照搬到中國，雖然理念很好，但很多都行不通。
房租和人力成本可能是Costco在中國遇到的最大問題。用便利店舉個例子，房租一般會佔到銷售總額的10%，人力佔10%，還有水電費、丟失破損成本以及稅務，加起來差不多佔到25%。企業做得不好無非就是銷售不好、成本太高，房租和人力壓死了很多企業。在這種情況下再提倡低毛利不太現實。
這些年中國本土的零售企業也越來越厲害，有很強的學習能力，所以我並不擔心國外的企業會對國內企業造成多大沖擊。我反而擔心，Costco的模式在中國很難實現。Costco沒有大家說得那麼神，它只是把很多大佬掛在嘴邊的話，一步步踏實地完成而已。所有能讓其他同行膜拜的公司，其實只是把最簡單、最淳樸的道理做到了極致。
圖 / ssyer
目前國內的大型商超有一些潛規則，有的商超為了節省成本壓榨供貨商，最終導致要不商品進價提高，要不品質下降，總之羊毛出在羊身上，不但沒給用戶省錢，成本反而變得更高。外企對國內的很多規矩不熟悉，雖然有可能用了比較成熟的管理制度，但用的人還是這個圈子裡的。
供應鏈體系需從頭搭建，能否成功是關鍵
便利客創始人 孫亮
上海Costco開業即爆滿，說到底也是一時的開業促銷。Costco定位於服務中產客群，也很重視客戶體驗，開業第一天的火爆場面並不是他們追求的，第二天的限制客流舉措就是為了讓客戶體驗逐步變好。我認為未來隨著顧客冷靜下來，除了周末應該不會長期出現這種火爆場面。
毫無疑問，會員制是Costco模式最大的特點。現有的大部分零售賣場模式可以理解為是一個渠道，主要是為供應商或者生產商的商品提供通路，他們賺取的是通路費，也就是商品差價，他們與商品生產者的利益更貼近。而Costco主要的利潤來自會員費，他們更貼近他們的會員，致力於努力幫助會員獲得性價比更高的商品，因此他們與消費者的利益更近。
通過Costco的財報可以發現，他們的凈利潤幾乎與會員費收入相當，基本是略低於會員費收入。這其實可以理解為他們的商品銷售並不賺錢甚至略虧，需要用會員費收入的一小部分來補貼這塊虧損。但是他們擁有龐大的忠實會員群體，這些會員每年會貢獻可觀的會員費收入。
因此在我看來，Costco盈利的原因是他們並不通過售賣商品賺錢，而是通過為會員服務賺錢。幫會員找到性價比最高的商品，就是他們的服務內容。而他們做得足夠好，就會有更多的會員為他們支付服務費。
Costco取得今日的成就完全對得起社會各界對其的評價。但是會員願意交會員費的根本就是你能為我提供滿意的零售服務，找到對我性價比最高的商品。這對企業的供應鏈管理有很高的要求，Costco畢竟才剛剛在大陸開店，供應鏈體系需要從頭搭建，未來能否經受住考驗是衡量其模式能否成功的關鍵。
圖 / Pexels
中國的零售業競爭非常激烈，尤其是中國的電商發展極其迅猛，中國的消費者可以很方便的獲得優質的商品和服務，因此外資商超在面對中國零售市場這個大環境時有些不適應。
Costco的模式嚴格意義上是一種服務模式，他們定位於龐大的中產消費群，而這個客群正是國內最具活力的客群。
如果Costco的服務理念能夠打動他們的目標客戶群，那麼Costco也有很大的希望在中國打下一片江山，但中國市場的環境畢竟和美國不同，客戶需求、消費習慣都不一樣，需要Costco花費充足的時間，有足夠的耐心來逐步研究怎麼服務好消費者，同時還要面對更加強大的線上競爭者，還需要給Costco更多的時間才能看到未來的可能。
*題圖來源於Costco官網，應受訪者要求，文中王琪為化名。
④ 普惠是加拿大的還是美國的
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