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今天的分享就到这了，希望这些工具能够帮助到正在创业的你，也希望你们放宽心态，时不时静下心来仔细想一想，自己以后的终点将会在哪，不要让自己迷茫在其中。
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参考答案 马云：潘诚我是这么觉得，你赢得了大家关注，我觉得第一个你不足的地方可能我的观察，快乐不是一个概念、概念永远不是一个企业的核心竞争力，任何一个创业者、创业者很重要的是永远把自己的笑脸放上去，我看着你的脸是很痛苦的样子，我很难痛苦脸的长相可以让很多人带来快乐，所以快乐是需要展示出来。所以你把快乐展示出去。你刚才讲了发脾气，因为男人的胸怀是委屈撑大的。
③ 求三个成功创业的素材，不用太详细，但要有人物和简略过程和事情
1994年30岁而立之年的马云开始创业，创立杭州第一家专业翻译社-海博翻译社。
1995年，“杭州英语最棒”的31岁的马云受浙江省交通厅委托到美国催讨一笔债务。结果是钱没要到一分，却发现了一个“宝库”——在西雅图，对计算机一窍不通的马云第一次上了互联网。 刚刚学会上网，他竟然就想到了为他的翻译社做网上广告，上午10点他把广告发送上网，中午12点前他就收到了6个email，分别来自美国，德国和日本，说这是他们看到的有关中国的第一个网页。马云当时就意识到互联网是一座金矿。开始设想回国建立一个公司，专门做互联网。马云萌生了这样一个想法，把国内的企业资料收集起来放到网上向全世界发布，他立即决定和西雅图的朋友合作，一个全球首创的B2B电子商务模式，就这样开始有了创意。并起名中国黄页（chiinapage）。
回国当晚，马云约了24个朋友做外贸的朋友也是他在夜校名义上的学生，给他们介绍，结果23人反对，只有一个人说可以试试。马云想了一个晚上，第二天早上还是决定干，哪怕24人都反对，他也要干。
“其实最大的决心并不是我对互联网有很大的信心，而是我觉得做一件事，经历就是成功，你去闯一闯，不行你还可以调头，但是如果你不做，就像你晚上想想千条路，早上起来走原路，一样的道理”。马云提起当初，赞赏的是自己的勇气而不是眼光。
1995年4月，31岁的马云投入7000元，又联合妹妹、妹夫、父母等亲戚凑了两万元，创建了“海博网络”，“海博网络”从此成为中国最早的互联网公司之一，产品就是 “中国黄页”。
1996年，32岁的马云艰难的推广自己的中国黄页，在很多没有互联网的城市，马云一律被称为“骗子”，但马云仍然像疯子一样不屈不挠，他天天都这样提醒自己：“互联网是影响人类未来生活30年的3000米长跑，你必须跑得像兔子一样快，又要像乌龟一样耐跑。”然后出门跟人侃互联网，说服客户。业务就这样艰难地开展了起来。1996年营业额不可思议地做到了700万！也就是这一年，互联网渐渐普及了。
1996年3月因为杭州电信的实力悬殊的竞争，最后马云不得已和杭州电信合作，马云的中国黄页资产折成60万，占30%股份，杭州电信投入140万人民币，占70%股份。后因经营观念不同，马云和杭州电信分道扬镳，放弃了自己的中国黄页，并将自己拥有的21%的中国黄页股份，全数送给了一起创业的员工。
这年是1997年，这是马云创业生涯第一次的失败，这年马云33岁。
1997年，马云离开中国黄页后，受外经贸部邀请，加盟外经贸部新成立的公司，中国国际电子商务中心（EDI），由马云组建、管理，马云占30%股份，参与开发了外经贸部的官方站点以及后来的网上中国商品交易市场。在这个过程中，马云的btob思路渐渐成熟“用电子商务为中小企业服务”。连网站的域名他都想好了——阿里巴巴。互联网像一个无穷的宝藏，等待人们前去发掘，就像阿里巴巴用咒语打开的那个山洞。
1999年，35岁的马云受够了在政府企业做事条条框框的束缚、磕绊与畏首畏尾，不甘心受制于人的马云推辞了新浪和雅虎的邀请决心南归杭州创业，团队成员全部放弃其他机会决心跟随。这年1999年，这是马云遭逢的人生的第二次创业失败。
1999年1月15日，马云和他的团队悄然南归。
1999年2月，在杭州湖畔家园马云的家中召开第一次全体会议，18位创业成员或坐或站，神情肃穆地围绕着慷慨激昂的马云，马云快速而疯狂地发表激情洋溢的演讲“黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫着往前冲的时候，你们都不会慌了。你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的？”在这次“起事”的会议上，马云和伙伴共筹了50万元本钱。并按照惯例进行了全程录像，马云坚信这将有极大的历史价值。在这次会议上马云说“我们要办的是一家电子商务公司，我们的目标有三个，第一，我们要建立一家生存102年的公司；第二，我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；第三，我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。从这天开始，马云开始铁下心来做电子商务。
④ 你们都是在哪找的高清无水印壁纸
可以在网络上直接搜索，也可以下载小红书，堆糖等软件，在上面下载。
⑤ 简短作文素材100字创业
因为年轻，所以永恒 布莱克曾经说过： “一颗沙里出一个世界，一朵花里出一个天堂， 当把无限放在你的手掌，永恒在那一刹那珍藏。 ”所以再小的一个事物 也会拥有无限种可能。也许你还在为上一次失败的经历而感到痛苦时， 不妨想想未来吧，他是你新的起点，还会有许多未知在等着你。你的 路在你的脚下，握好手上的方向盘，掌舵好自己的方向，驶向创业之 路，这时你会发现路会越走越宽，沿途的风景会散落成一片片花瓣， 此刻，置身其中，她将拥你入怀，做一个关于成功的梦！ 我想创业的历程如一朵花，像一条河。花总有枯萎、凋零的时候， 但她却鲜艳的绽放过；河水总有流到尽头的时候，但她这一路弯弯曲 曲，时而平缓，时而激流，已经唱响了她的主旋律。谁能否认花曾经 的香气扑鼻，曾经的亮丽绚烂？又有谁能否认河水曾经的奔流不息， 咆哮轰鸣？创业的这条道路有纵然会有低谷，但却也有高潮。关键就 在于在面对低谷的时候你选择怎样的态度，是抱着自我的理想筋疲力 尽还是竭尽全力的向前飞奔狂跑？
⑥ 企业文化宣传墙创意图片的展示
企业为提高自身市场竞争力，不仅仅需要提高企业服务以及产品质量水平，同时也应该提高对企业文化的重视。有创意的宣传墙对企业文化的发展有着重要的作用。下面是我为你整理的企业文化宣传墙，希望对大家有帮助!
企业文化宣传墙的高清图 企业文化宣传墙的设计图 企业文化是什么
既然是按照理念去做，它就起作用，那么我们该怎么样去做呢?一定是按照让我们成功的方式去做!基于这一点来定义企业文化，企业文化就是一个企业成功的逻辑!
先把其他概念都丢掉，记住这一点，企业文化是企业成功的逻辑，只有按照这个概念去提炼企业文化理念，我们才能确信按照这些理念去做，会成功;只有坚信我们这么做会成功，我们才愿意按照这些理念去做，只有按照这些理念去做，我们的文化才起作用!
那么，如何理解企业文化是企业成功的逻辑呢?一个是成功定义;另一个是成功逻辑。
(一)成功定义
如何定义成功，即要什么样的成功——这就是信念与追求，可以统称为信念，反映在文化理念结构里是愿景、使命。
一说到信念，很多人都会认为虚无缥缈。我做咨询初期，对信念也是嗤之以鼻，但随着岁月流逝，咨询的不断深入，我认为信念真的很重要，不是一般的重要，甚至可以讲是文化的核心!
以前我经常举一个例子：中国改革开放近30年来，真正意义上的500强为什么很少?我们的世界500强除了华为等少数企业之外，基本上是通过国家垄断成长起来的，如中石油、中石化、中国工商银行、中国移动等等。但是，二战后到上世纪70年代，日本产生了65家500强企业，也就30多年的时间，我们看看这些世界500强——丰田、索尼、松下、小松、三菱等，是具有核心竞争力的。他们成功的因素有很多，但一个非常重要的共同原因就是拥有坚定的“信念”。
丰田在创立之初，就立志要让日本的路上跑满日本人自己造的车;小松说：击败卡特彼勒;佳能说，击败施乐;松下说产业报国以及让电器像自来水一样便宜;索尼要成为工程师的乐园，要技术创新领先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司经营一年之后，30个骨干去找他，要他提高工资，否则就要辞职。工资没有加，但人留下来了，为什么呢?因为一加工资就破产，但他说每年加工资，我保证不了，但是我保证一点，我会把企业当作我的命来做，我会竭尽全力把他做得最好，然后这30多个人留下来了，也不再要加钱了。当然我不是说信念是忽悠人不要钱干活的，而是这些企业都是很小的时候就很有抱负。
改革开放之初，大家更多的意识是什么呢?“劳动致富”，在这一信念下，首要追求的财富，只要赚钱就行，那么自然很少有人去关心在世界上的产业地位。另一方面，华为、海尔、联想等企业的成功恰恰也说明了，在那个时候，也有一些企业家超越了“劳动致富”的追求。
当然，中国现在有抱负的企业越来越多!未来中国真正的世界500强，我相信会越来越多!
是不是有了信念，企业就会成为卓越的企业?产业报国、世界第一，谁不会喊，都会，但喊着成为世界级企业，就能成为世界级企业?怎么可能?那么是不是信念就像很多人所说的，是虚无飘渺的?是口号?
信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的!那么怎样才是真的呢——“用它”!
比如，我曾给一个中国工程机械企业做企业文化，他们提出的愿景是“世界级工程机械企业”，那么，怎么体现这个“世界级”不是一句口号呢?
简单说，既然世界级，那么一定要实现世界级的体量和能力吧，如果要具备世界级的能力，以前的竞争对手可能是厦工、徐工，那么现在要对标小松和卡特彼勒，如果要对标小松和卡特彼勒，那么技术能力目标要求、质量标准要求是不是要改变?对员工的要求是不是要改变?该采取哪些措施是不是明晰?下图就是围绕“世界级”信念的思考。
我们看看，信念一点不虚，之所以是虚的，因为他是假的。之所以是假的，是因为不是你内心深处真正的追求，你不会按照所讲的信念去做!
再举一个例子，体会“信念”是如何实实在在的。比如，华为有一年某区域的销售增长率是80%，业绩在公司也是前列，但当年的考核是待改进，为什么?因为在该地区爱立信当年的业绩增长了200%。爱立信是当时的世界第一，华为的信念是要成为世界级企业，所以，就要对标世界第一，考核的标准也是要基于对标世界第一，超越世界第一。所有的人都朝着超越世界第一去努力，自然而然就成了世界第一了。
因此，我们可以看出，真正的信念是贯穿到日常经营管理活动中去的!
(二)成功逻辑
首先要区分一个概念：理念体系和原则体系。团队、创新是理念，但这些理念怎么指导工作呢?我们往往看不出来。我们再看看另一种方式——“优先从优秀的团队中选拔人才，我们优先选拔培养人的人，优先选拔自我批判的人”，这个是什么，是原则!非常清晰地指导工作。大家看出来否?优先从优秀团队选拔人才，优先选拔培养人的人，优先选拔自我批判的人——这正是团队理念在干部选拔中的体现。
华为基本法，我们通常讲是企业文化，从企业文化的传统定义上讲，严格来说不是，而是一个顶层设计，一是企业如何成功的各关键领域的原则体系。但为什么要这么做，而不是提炼理念那种方式?因为不好落地!除非，一个企业需要的文化只是员工作风。
所以，这里，我定义企业文化是企业成功的逻辑，其实就是企业要实现持续成功，在各关键领域应秉承的指导原则体系。
但不管是“理念体系”还是“原则体系”，都是企业如何持续成功的系统逻辑。
比如，华为讲的“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”也是一个成功的逻辑。“以客户为中心”，可以理解为经营的核心原则;“以奋斗者为本”可以理解为管理的核心原则;“持续艰苦奋斗”，可以理解为团队行动的核心原则。这本是一个企业成功的闭环。
再比如，沃尔玛、郭士纳前的IBM所讲的“客户为尊，以人为本，追求卓越”，这也是一个成功的逻辑，毫无疑问，“客户为尊”可以理解为经营的核心原则，“以人为本” 可以理解为管理的核心原则，“追求卓越” 可以理解为团队行动的核心原则。包括后面郭士纳提的“团队、速度、必胜”也是一个基于解决现实问题的成功逻辑，理解为一句话，“团队、速度、必胜”就是“大伙儿有效率的去赢得成功” !
但我们为什么要用“系统的原则体系” 呢?华为在总结出“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的核心理念体系后，又回归到华为基本法式的顶层设计，重新设计了业务管理纲领、财经管理纲领、人力资源管理纲领等三大纲领，这就是前面所说的，只有这样，才能有效地落地!
为什么这样才能有效地落地呢?就一个原因——问题是系统的!更何况是企业战略转型、组织转型这样一个大课题!
企业一旦说文化有问题，背后的本质是战略转型和管理转型，是很大的系统问题，千头万绪，解决一个点的问题往往没有用，按下葫芦浮起瓢，这个时候要解决问题，一个核心，就是企业的主要负责人要把企业如何才能成功，想清楚，想透彻!
比如，我们看看下面的情景是不是很熟悉：
A、企业负责人的想法经常变化，今天一个主意，明天一个主意，甚至听完一次培训回来，就开始推动一些管理概念，但真正做下去，几乎没有什么用，甚至是反作用。企业的管理来回翻烙饼，久之，迷茫，松散、抱怨等负性情绪开始在企业弥漫。
B、公说公有理，婆说婆有理，说的和听的不在一个频道，甚至相互猜测。有的企业培训很多，管理者成了“伪贵族” ，经常讲一些高大上的概念，相互批判，做一些看似专业但远离业务、远离实际、远离价值的事情。
C、公司面临着战略转型，提出了所谓的“新战略”，但很可能只是一个方向，高层的战略急迫和战略落地的迟缓形成强烈的反差，企业往往认为是战略行动力较差，其实真正的原因是提出了战略方向，但对战略路径没有深入的思考、讨论、共识。
D、企业做大之后，可能业务多元化，即使没有多元化，产品领域、市场区域也多角化了。业务呈现多角化，多阶段化，前途、盈利、资源需要量都不一样，但各负责人都会争夺资源，而企业的资源又是有限的，到年终，如果目标没有实现，最好的解释原因，就是资源没有到位，那么资源到底应该如何配置?
E、企业还面临着一大堆似是而非的问题：为什么以前很成功，但是进入新领域却没有取得想象的成功?企业家激情被大大激发，但团队激情为什么却在衰减?为什么一收就死、一放就乱?放权是针对岗位还是针对人?放权又如何做到放心?为什么流程有了效率反而在降低?为什么别人很成功的概念和模式，在自己的企业毫无效果?为什么我们的管理看起来很专业，但是需要解决的问题却没有关注，如何去解决业务发展受阻，员工承担责任的意愿不强，工作效率在降低等等。
企业这些课题的解决，首要的是要完成系统思考，厘清管理背后的本质!
比如，我们通常用所谓的“先进管理模式”来解决企业增长问题，但没有看到增长，是什么原因呢?可能是因为企业问题的核心恰恰是要寻找增长的市场空间，管理是服务增长的，而不是创造增长!
再比如，有人经常抱怨企业不放权，企业负责人又不放心放权，这个问题的核心又在哪呢?放权是基于人的，不是基于岗位，尽管都是总经理，不同的人是有不同的放权程度的。因此，放权要基于过去的绩效记录。那么又来一个问题，新的职位不可能都是过去绩效证明能够胜任的。那么，这就是一个选拔标准问题，我们到底如何看“潜质”?这可以作为一个专门的话题来讲。
不想清楚这些，问题怎么可能解决呢?因此，我们通常讲，企业文化是帮助企业家完成系统思考，就是这个意思。
那么成功的逻辑有哪些类型呢?
我总结为三种类型：
1、二次创业转型的系统型企业文化建设。比如华为基本法——是企业做大之后，需要系统建设，然后组织里思想林立，管理建设千头万绪，管理问题按下葫芦浮起瓢，这就需要企业家完成系统思考：企业如何玩才能成功?并通过讨论、修改的过程，促进团队达成共识，从而推动转型成功。
2、战略转型或文化融合等核心矛盾型企业文化建设。比如天音通信战略转型、东风日产中方与日方文化融合等，企业的变革是基于当时一个核心矛盾，那么这时的文化理念的提炼是基于核心矛盾点解决的成功逻辑进行。说白了，就是战略转型成功的逻辑、文化融合成功的逻辑。
3、基于成功经验的提炼或深化。比如京东商城，当年刘强东引进了30多位高管，大家思路不一，各有各的做事方式和成功经验，刘强东认为他的文化理念已经想清楚，就是如何让高管团队对已有的理念形成共识。
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