① 知道的說下，創業導師哪裡找呢
關於創業，這5個網站比較靠譜，每一個都讓你受益無窮
今天的分享就到這了，希望這些工具能夠幫助到正在創業的你，也希望你們放寬心態，時不時靜下心來仔細想一想，自己以後的終點將會在哪，不要讓自己迷茫在其中。
② 誰能給我幾張暫無圖片的圖片素材 謝謝
參考答案 馬雲：潘誠我是這么覺得，你贏得了大家關注，我覺得第一個你不足的地方可能我的觀察，快樂不是一個概念、概念永遠不是一個企業的核心競爭力，任何一個創業者、創業者很重要的是永遠把自己的笑臉放上去，我看著你的臉是很痛苦的樣子，我很難痛苦臉的長相可以讓很多人帶來快樂，所以快樂是需要展示出來。所以你把快樂展示出去。你剛才講了發脾氣，因為男人的胸懷是委屈撐大的。
③ 求三個成功創業的素材，不用太詳細，但要有人物和簡略過程和事情
1994年30歲而立之年的馬雲開始創業，創立杭州第一家專業翻譯社-海博翻譯社。
1995年，「杭州英語最棒」的31歲的馬雲受浙江省交通廳委託到美國催討一筆債務。結果是錢沒要到一分，卻發現了一個「寶庫」——在西雅圖，對計算機一竅不通的馬雲第一次上了互聯網。 剛剛學會上網，他竟然就想到了為他的翻譯社做網上廣告，上午10點他把廣告發送上網，中午12點前他就收到了6個email，分別來自美國，德國和日本，說這是他們看到的有關中國的第一個網頁。馬雲當時就意識到互聯網是一座金礦。開始設想回國建立一個公司，專門做互聯網。馬雲萌生了這樣一個想法，把國內的企業資料收集起來放到網上向全世界發布，他立即決定和西雅圖的朋友合作，一個全球首創的B2B電子商務模式，就這樣開始有了創意。並起名中國黃頁（chiinapage）。
回國當晚，馬雲約了24個朋友做外貿的朋友也是他在夜校名義上的學生，給他們介紹，結果23人反對，只有一個人說可以試試。馬雲想了一個晚上，第二天早上還是決定干，哪怕24人都反對，他也要干。
「其實最大的決心並不是我對互聯網有很大的信心，而是我覺得做一件事，經歷就是成功，你去闖一闖，不行你還可以調頭，但是如果你不做，就像你晚上想想千條路，早上起來走原路，一樣的道理」。馬雲提起當初，贊賞的是自己的勇氣而不是眼光。
1995年4月，31歲的馬雲投入7000元，又聯合妹妹、妹夫、父母等親戚湊了兩萬元，創建了「海博網路」，「海博網路」從此成為中國最早的互聯網公司之一，產品就是 「中國黃頁」。
1996年，32歲的馬雲艱難的推廣自己的中國黃頁，在很多沒有互聯網的城市，馬雲一律被稱為「騙子」，但馬雲仍然像瘋子一樣不屈不撓，他天天都這樣提醒自己：「互聯網是影響人類未來生活30年的3000米長跑，你必須跑得像兔子一樣快，又要像烏龜一樣耐跑。」然後出門跟人侃互聯網，說服客戶。業務就這樣艱難地開展了起來。1996年營業額不可思議地做到了700萬！也就是這一年，互聯網漸漸普及了。
1996年3月因為杭州電信的實力懸殊的競爭，最後馬雲不得已和杭州電信合作，馬雲的中國黃頁資產折成60萬，佔30%股份，杭州電信投入140萬人民幣，佔70%股份。後因經營觀念不同，馬雲和杭州電信分道揚鑣，放棄了自己的中國黃頁，並將自己擁有的21%的中國黃頁股份，全數送給了一起創業的員工。
這年是1997年，這是馬雲創業生涯第一次的失敗，這年馬雲33歲。
1997年，馬雲離開中國黃頁後，受外經貿部邀請，加盟外經貿部新成立的公司，中國國際電子商務中心（EDI），由馬雲組建、管理，馬雲佔30%股份，參與開發了外經貿部的官方站點以及後來的網上中國商品交易市場。在這個過程中，馬雲的btob思路漸漸成熟「用電子商務為中小企業服務」。連網站的域名他都想好了——阿里巴巴。互聯網像一個無窮的寶藏，等待人們前去發掘，就像阿里巴巴用咒語打開的那個山洞。
1999年，35歲的馬雲受夠了在政府企業做事條條框框的束縛、磕絆與畏首畏尾，不甘心受制於人的馬雲推辭了新浪和雅虎的邀請決心南歸杭州創業，團隊成員全部放棄其他機會決心跟隨。這年1999年，這是馬雲遭逢的人生的第二次創業失敗。
1999年1月15日，馬雲和他的團隊悄然南歸。
1999年2月，在杭州湖畔家園馬雲的家中召開第一次全體會議，18位創業成員或坐或站，神情肅穆地圍繞著慷慨激昂的馬雲，馬雲快速而瘋狂地發表激情洋溢的演講「黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫著往前沖的時候，你們都不會慌了。你們拿著大刀，一直往前沖，十幾個人往前沖，有什麼好慌的？」在這次「起事」的會議上，馬雲和夥伴共籌了50萬元本錢。並按照慣例進行了全程錄像，馬雲堅信這將有極大的歷史價值。在這次會議上馬雲說「我們要辦的是一家電子商務公司，我們的目標有三個，第一，我們要建立一家生存102年的公司；第二，我們要建立一家為中國中小企業服務的電子商務公司；第三，我們要建立世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十位。從這天開始，馬雲開始鐵下心來做電子商務。
④ 你們都是在哪找的高清無水印壁紙
可以在網路上直接搜索，也可以下載小紅書，堆糖等軟體，在上面下載。
⑤ 簡短作文素材100字創業
因為年輕，所以永恆 布萊克曾經說過： 「一顆沙里出一個世界，一朵花里出一個天堂， 當把無限放在你的手掌，永恆在那一剎那珍藏。 」所以再小的一個事物 也會擁有無限種可能。也許你還在為上一次失敗的經歷而感到痛苦時， 不妨想想未來吧，他是你新的起點，還會有許多未知在等著你。你的 路在你的腳下，握好手上的方向盤，掌舵好自己的方向，駛向創業之 路，這時你會發現路會越走越寬，沿途的風景會散落成一片片花瓣， 此刻，置身其中，她將擁你入懷，做一個關於成功的夢！ 我想創業的歷程如一朵花，像一條河。花總有枯萎、凋零的時候， 但她卻鮮艷的綻放過；河水總有流到盡頭的時候，但她這一路彎彎曲 曲，時而平緩，時而激流，已經唱響了她的主旋律。誰能否認花曾經 的香氣撲鼻，曾經的亮麗絢爛？又有誰能否認河水曾經的奔流不息， 咆哮轟鳴？創業的這條道路有縱然會有低谷，但卻也有高潮。關鍵就 在於在面對低谷的時候你選擇怎樣的態度，是抱著自我的理想筋疲力 盡還是竭盡全力的向前飛奔狂跑？
⑥ 企業文化宣傳牆創意圖片的展示
企業為提高自身市場競爭力，不僅僅需要提高企業服務以及產品質量水平，同時也應該提高對企業文化的重視。有創意的宣傳牆對企業文化的發展有著重要的作用。下面是我為你整理的企業文化宣傳牆，希望對大家有幫助!
企業文化宣傳牆的高清圖 企業文化宣傳牆的設計圖 企業文化是什麼
既然是按照理念去做，它就起作用，那麼我們該怎麼樣去做呢?一定是按照讓我們成功的方式去做!基於這一點來定義企業文化，企業文化就是一個企業成功的邏輯!
先把其他概念都丟掉，記住這一點，企業文化是企業成功的邏輯，只有按照這個概念去提煉企業文化理念，我們才能確信按照這些理念去做，會成功;只有堅信我們這么做會成功，我們才願意按照這些理念去做，只有按照這些理念去做，我們的文化才起作用!
那麼，如何理解企業文化是企業成功的邏輯呢?一個是成功定義;另一個是成功邏輯。
(一)成功定義
如何定義成功，即要什麼樣的成功——這就是信念與追求，可以統稱為信念，反映在文化理念結構里是願景、使命。
一說到信念，很多人都會認為虛無縹緲。我做咨詢初期，對信念也是嗤之以鼻，但隨著歲月流逝，咨詢的不斷深入，我認為信念真的很重要，不是一般的重要，甚至可以講是文化的核心!
以前我經常舉一個例子：中國改革開放近30年來，真正意義上的500強為什麼很少?我們的世界500強除了華為等少數企業之外，基本上是通過國家壟斷成長起來的，如中石油、中石化、中國工商銀行、中國移動等等。但是，二戰後到上世紀70年代，日本產生了65家500強企業，也就30多年的時間，我們看看這些世界500強——豐田、索尼、松下、小松、三菱等，是具有核心競爭力的。他們成功的因素有很多，但一個非常重要的共同原因就是擁有堅定的“信念”。
豐田在創立之初，就立志要讓日本的路上跑滿日本人自己造的車;小松說：擊敗卡特彼勒;佳能說，擊敗施樂;松下說產業報國以及讓電器像自來水一樣便宜;索尼要成為工程師的樂園，要技術創新領先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司經營一年之後，30個骨幹去找他，要他提高工資，否則就要辭職。工資沒有加，但人留下來了，為什麼呢?因為一加工資就破產，但他說每年加工資，我保證不了，但是我保證一點，我會把企業當作我的命來做，我會竭盡全力把他做得最好，然後這30多個人留下來了，也不再要加錢了。當然我不是說信念是忽悠人不要錢幹活的，而是這些企業都是很小的時候就很有抱負。
改革開放之初，大家更多的意識是什麼呢?“勞動致富”，在這一信念下，首要追求的財富，只要賺錢就行，那麼自然很少有人去關心在世界上的產業地位。另一方面，華為、海爾、聯想等企業的成功恰恰也說明了，在那個時候，也有一些企業家超越了“勞動致富”的追求。
當然，中國現在有抱負的企業越來越多!未來中國真正的世界500強，我相信會越來越多!
是不是有了信念，企業就會成為卓越的企業?產業報國、世界第一，誰不會喊，都會，但喊著成為世界級企業，就能成為世界級企業?怎麼可能?那麼是不是信念就像很多人所說的，是虛無飄渺的?是口號?
信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的!那麼怎樣才是真的呢——“用它”!
比如，我曾給一個中國工程機械企業做企業文化，他們提出的願景是“世界級工程機械企業”，那麼，怎麼體現這個“世界級”不是一句口號呢?
簡單說，既然世界級，那麼一定要實現世界級的體量和能力吧，如果要具備世界級的能力，以前的競爭對手可能是廈工、徐工，那麼現在要對標小松和卡特彼勒，如果要對標小松和卡特彼勒，那麼技術能力目標要求、質量標准要求是不是要改變?對員工的要求是不是要改變?該採取哪些措施是不是明晰?下圖就是圍繞“世界級”信念的思考。
我們看看，信念一點不虛，之所以是虛的，因為他是假的。之所以是假的，是因為不是你內心深處真正的追求，你不會按照所講的信念去做!
再舉一個例子，體會“信念”是如何實實在在的。比如，華為有一年某區域的銷售增長率是80%，業績在公司也是前列，但當年的考核是待改進，為什麼?因為在該地區愛立信當年的業績增長了200%。愛立信是當時的世界第一，華為的信念是要成為世界級企業，所以，就要對標世界第一，考核的標准也是要基於對標世界第一，超越世界第一。所有的人都朝著超越世界第一去努力，自然而然就成了世界第一了。
因此，我們可以看出，真正的信念是貫穿到日常經營管理活動中去的!
(二)成功邏輯
首先要區分一個概念：理念體系和原則體系。團隊、創新是理念，但這些理念怎麼指導工作呢?我們往往看不出來。我們再看看另一種方式——“優先從優秀的團隊中選拔人才，我們優先選拔培養人的人，優先選拔自我批判的人”，這個是什麼，是原則!非常清晰地指導工作。大家看出來否?優先從優秀團隊選拔人才，優先選拔培養人的人，優先選拔自我批判的人——這正是團隊理念在幹部選拔中的體現。
華為基本法，我們通常講是企業文化，從企業文化的傳統定義上講，嚴格來說不是，而是一個頂層設計，一是企業如何成功的各關鍵領域的原則體系。但為什麼要這么做，而不是提煉理念那種方式?因為不好落地!除非，一個企業需要的文化只是員工作風。
所以，這里，我定義企業文化是企業成功的邏輯，其實就是企業要實現持續成功，在各關鍵領域應秉承的指導原則體系。
但不管是“理念體系”還是“原則體系”，都是企業如何持續成功的系統邏輯。
比如，華為講的“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗”也是一個成功的邏輯。“以客戶為中心”，可以理解為經營的核心原則;“以奮斗者為本”可以理解為管理的核心原則;“持續艱苦奮斗”，可以理解為團隊行動的核心原則。這本是一個企業成功的閉環。
再比如，沃爾瑪、郭士納前的IBM所講的“客戶為尊，以人為本，追求卓越”，這也是一個成功的邏輯，毫無疑問，“客戶為尊”可以理解為經營的核心原則，“以人為本” 可以理解為管理的核心原則，“追求卓越” 可以理解為團隊行動的核心原則。包括後面郭士納提的“團隊、速度、必勝”也是一個基於解決現實問題的成功邏輯，理解為一句話，“團隊、速度、必勝”就是“大夥兒有效率的去贏得成功” !
但我們為什麼要用“系統的原則體系” 呢?華為在總結出“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗”的核心理念體系後，又回歸到華為基本法式的頂層設計，重新設計了業務管理綱領、財經管理綱領、人力資源管理綱領等三大綱領，這就是前面所說的，只有這樣，才能有效地落地!
為什麼這樣才能有效地落地呢?就一個原因——問題是系統的!更何況是企業戰略轉型、組織轉型這樣一個大課題!
企業一旦說文化有問題，背後的本質是戰略轉型和管理轉型，是很大的系統問題，千頭萬緒，解決一個點的問題往往沒有用，按下葫蘆浮起瓢，這個時候要解決問題，一個核心，就是企業的主要負責人要把企業如何才能成功，想清楚，想透徹!
比如，我們看看下面的情景是不是很熟悉：
A、企業負責人的想法經常變化，今天一個主意，明天一個主意，甚至聽完一次培訓回來，就開始推動一些管理概念，但真正做下去，幾乎沒有什麼用，甚至是反作用。企業的管理來回翻烙餅，久之，迷茫，鬆散、抱怨等負性情緒開始在企業彌漫。
B、公說公有理，婆說婆有理，說的和聽的不在一個頻道，甚至相互猜測。有的企業培訓很多，管理者成了“偽貴族” ，經常講一些高大上的概念，相互批判，做一些看似專業但遠離業務、遠離實際、遠離價值的事情。
C、公司面臨著戰略轉型，提出了所謂的“新戰略”，但很可能只是一個方向，高層的戰略急迫和戰略落地的遲緩形成強烈的反差，企業往往認為是戰略行動力較差，其實真正的原因是提出了戰略方向，但對戰略路徑沒有深入的思考、討論、共識。
D、企業做大之後，可能業務多元化，即使沒有多元化，產品領域、市場區域也多角化了。業務呈現多角化，多階段化，前途、盈利、資源需要量都不一樣，但各負責人都會爭奪資源，而企業的資源又是有限的，到年終，如果目標沒有實現，最好的解釋原因，就是資源沒有到位，那麼資源到底應該如何配置?
E、企業還面臨著一大堆似是而非的問題：為什麼以前很成功，但是進入新領域卻沒有取得想像的成功?企業家激情被大大激發，但團隊激情為什麼卻在衰減?為什麼一收就死、一放就亂?放權是針對崗位還是針對人?放權又如何做到放心?為什麼流程有了效率反而在降低?為什麼別人很成功的概念和模式，在自己的企業毫無效果?為什麼我們的管理看起來很專業，但是需要解決的問題卻沒有關注，如何去解決業務發展受阻，員工承擔責任的意願不強，工作效率在降低等等。
企業這些課題的解決，首要的是要完成系統思考，釐清管理背後的本質!
比如，我們通常用所謂的“先進管理模式”來解決企業增長問題，但沒有看到增長，是什麼原因呢?可能是因為企業問題的核心恰恰是要尋找增長的市場空間，管理是服務增長的，而不是創造增長!
再比如，有人經常抱怨企業不放權，企業負責人又不放心放權，這個問題的核心又在哪呢?放權是基於人的，不是基於崗位，盡管都是總經理，不同的人是有不同的放權程度的。因此，放權要基於過去的績效記錄。那麼又來一個問題，新的職位不可能都是過去績效證明能夠勝任的。那麼，這就是一個選拔標准問題，我們到底如何看“潛質”?這可以作為一個專門的話題來講。
不想清楚這些，問題怎麼可能解決呢?因此，我們通常講，企業文化是幫助企業家完成系統思考，就是這個意思。
那麼成功的邏輯有哪些類型呢?
我總結為三種類型：
1、二次創業轉型的系統型企業文化建設。比如華為基本法——是企業做大之後，需要系統建設，然後組織里思想林立，管理建設千頭萬緒，管理問題按下葫蘆浮起瓢，這就需要企業家完成系統思考：企業如何玩才能成功?並通過討論、修改的過程，促進團隊達成共識，從而推動轉型成功。
2、戰略轉型或文化融合等核心矛盾型企業文化建設。比如天音通信戰略轉型、東風日產中方與日方文化融合等，企業的變革是基於當時一個核心矛盾，那麼這時的文化理念的提煉是基於核心矛盾點解決的成功邏輯進行。說白了，就是戰略轉型成功的邏輯、文化融合成功的邏輯。
3、基於成功經驗的提煉或深化。比如京東商城，當年劉強東引進了30多位高管，大家思路不一，各有各的做事方式和成功經驗，劉強東認為他的文化理念已經想清楚，就是如何讓高管團隊對已有的理念形成共識。
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⑦ 挑戰杯創業大賽創業計劃書封面怎麼做
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