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破局海報圖片高清

發布時間: 2024-09-20 06:25:53

❶ 怎樣做一個好的CEO

最近,我開始重新思考一家公司的管理。

去年,通過友人推薦我讀了一本非常棒的書《CEO必讀12篇》,講到目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路,我在思考:目標從哪裡來?如何尋找路徑?資源怎麼去投?

總之,一句話,你為什麼就可以做到?

這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然,獵豹已經漲到40多億美金,最高超過50億美金,移動收入超過PC,七成來自海外。在PC為主業的中國公司中,獵豹算是轉型最快的公司之一。

反過來思考:我當時為什麼會選擇這條路?這條道路又是以怎樣的方法映射下來?

現象即規律。當某個現象發生時,一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認為這傢伙就是運氣好,富二代,會營銷。

如果簡單這樣看問題,很容易變成一個批判者,而不是創業者。別人強了,一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣,本質是因為抽象不出規律,只好說是運氣。

一家公司從一開始,就該知道想成為什麼樣的公司,並且知道該怎樣做。對一個創業者來說,最開始並不一定知道,但可以通過提取規律,不斷加強這種戰略的思維。

姑且稱之為,一個CEO的戰略修養。

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戰略第二步:破局點

預測之後,就是找到破局點,找到那個一舉撬動全局的關鍵點。

今天,整個行業因為資本介入,出現了很多流行詞,比如布局、閉環等等。很多創業者問我,是不是先布局?光做硬體不夠,要做軟體,還要做社區等等。當你這樣思考的時候,首先就陷入了大公司模式。

你要思考,與大公司區別何在,破局點在哪。如果沒有突進的點,跟其他所有平庸的公司沒區別。大家都很平庸,為什麼你能贏?因為你想贏嗎?因為我人挺好嗎?這些都沒有意義。

所以,要找到那個尖錐一樣的破局點。

微信紅包就是一個經典案例。騰訊3000多萬的支付用戶,持續投入多少年,與阿里巴巴一樣的機會,多大的投入都打不動。後來出來一個微信紅包,現在跟阿里的日均用戶差不多了。春節當晚的峰值,幾乎超過了阿里雙11。當時馬雲寫內部郵件說珍珠港偷襲,我認為不是珍珠港偷襲,而是八旗兵入關。即使坐擁百萬雄兵,也抵不過一個聚焦的點,來回反復的沖擊。

我說過,每一個中國人的心裡都有一個萬里長城。萬里長城聽起來雄偉壯觀,很有民族自豪感,但從來沒有擋住北方異族的毀滅性打擊。因為它太長了,擺太多了,擋不住尖錐來回的刺穿。

這就是破局點的作用。

這個破局點有多重要呢?從創業者的角度來說,這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點,你就不可能切進去。

此外,破局點一定要配合大方向,配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代。

蘋果手機就是這樣的破局點。通過手機這個點切下去,整個行業都被改造了。破局點的尋找,本質上是產品形態的需求。在產品形態和用戶體驗上,找到用戶為王的那個點,可以把整個行業都掀掉。

工業時代,沒有生產線,生產不出產品。那叫生產稀缺。今天是生產過剩,消費者主導的時代。時代已經完全變了。

當英語老師都可以做手機的時候,這代表我們已經站在全世界的生產能力都能被組織的點上。即便沒有行業背景,你只要找到一個點,做好一件小事,就可能改變世界。

再往下說,這樣的破局點有什麼特徵?我認為是極簡、差異化和自增長。

首先要極其簡單。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚,這個破局點在戰略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包,他就給了八個字:移動、社交、金融、游戲。

這樣簡單的詞,能被大眾接受,非常重要。移動互聯網時代,選擇太多了,用戶打開的窗口也太多。用戶唯一需要的就是簡單。

比如Snapchat。第一次用的時候,我就驚呆了。打開後直接就是一個照相機,簡單到直接拍照。我們做產品,都要去做個「+」,再加個「拍照」等等。就是這5秒的時間,用戶的拍照意願可能就沒了。也是這樣簡單的點,使得Snapchat形成了強差異化,與Facebook完全區分開了。

這個點有自增長,也很重要。我們做Clean Master的時候,那時團隊只有幾個人,從幾千個下載漲到每天下載二三十萬;而另一款產品電池醫生已經有了上億用戶。後來,在廬山會議,我做了一個艱難的抉擇:把所有資源全部投到Clean Master。很重要的原因就在於,Clean Master有自增長,而且從產品角度看,它還會持續增長。雖然兩者存量差異很大,但我要看新增量,要看未來。

當然,有人會說,產品不一樣。比如020,為了滿足司機需求,他們自己佯裝乘客打車,讓司機覺得有用戶增長。盡管如此,它也必須有自增長,有自然傳播,如果沒有這個點,說明沒有突破。

最後,找到這個破局點以後,不要有任何猶豫,一定要All in。

戰略第三步:All in

任何時候,資源永遠稀缺,尤其是精力。一旦確認這個機會點,不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上,尤其自己的資源。想盡所有辦法,努力到無能為力。

在前期預測的過程中,不管是小步快跑的偵察兵,還是小組化的偵察兵,或者快速迭代的偵察兵,最重要一點就是,要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏,一擊即中。

韓信打仗,沒有那麼多名將。他跟項羽相比,單軍作戰能力差很多,但最後他用所有的資源,布置了一個十面埋伏。即便三千名將,也逃脫不出。

所有資源的環繞,既為打退競爭對手,也為更快獲取經驗值。

當時我們做Clean Master,投入了上百個工程師。有投資者問:我們的壁壘在哪裡?我就說,這個星球很難找到一個200人的工程師團隊,只做一個清理的APP。所有高管團隊全部聚焦在Clean Master這條線。在APP的每個點上的投入,都比競爭對手強5到10倍。

除此之外,Clean Master在Google Play 上的用戶評價,每一個我們都有專人回復。無論用戶用阿拉伯、日語或英語,都有相應語言回復。回復以後就會變成意見,立刻改善產品。

後來我們加速商業化。資源的投入幾乎又上了一個新台階。我們完全沒有經驗,每天都開例會,對各種產品細節,尋找破局點。三個月內,收購了一家移動廣告公司。買下他們所有的廣告平台,全力以赴投資源。

這些都是在創業過程中完成的。一分錢當兩分錢花。雖然創業早期,節約也很重要,但找到方向後,驗證了自增長,投入就要堅決。

有時候晚做,就喪失機會;早做,就把公司搞死了。微妙和偉大的平衡,就是創業的難度。有時候實在不行了,閉著眼睛做,真的贏了,這就是運氣。或者剛好趕上某個機會點,規律使然。

但千萬不要空掃。做偵察的時候,大軍按兵不動,做更多的推演。一旦想清楚,就要全力投入。我總結了一句話:戰略方向要浪費,戰術執行要節約。韓信點兵,多多益善。

說了這么多,預測、破局點、All in的核心是什麼呢?就是製造火車頭。

互聯網時代的公司,要把它想像成一輛高速列車。你的本質是做一個最快的火車頭。當火車跑得足夠快時,就可以「一招居高臨下」,不斷地掛更多的車廂。當業務不斷向上長時,又會出現各種糾結痛苦,但最好的事情就是把火車頭做得足夠多,不斷淘汰壞的車廂。

戰略就是製造最好的火車頭,淘汰壞車廂。

CEO的使命就是不斷的戰略創新。尤其公司迅速壯大時,CEO需要邁好幾個坎,從一個專業機能的坎,到帶領小團隊的坎,再到點面結合的坎。既要單點突出,又要擅用資源整合。

最關鍵一點,不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界裡,就會把事情想小。

作為CEO,既要有大的格局,又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in(抽象),又能Zoom out(聚焦)。兩個極端,來回切換。矛盾統一,完美平衡。或許,這就是管理的藝術。